¿Es un objetivo todo lo que lo parece? No hay objetivo sin plan de acción para lograrlo

Hay una forma morfológica de identificar un objetivo. Desde esta perspectiva, si vemos una frase que incluye algo que quiere lograr quien la redactó (más claro aún si ese logro lo presenta cuantificado) y establece un plazo de tiempo para ello, aplicamos aquello de “blanco y en botella: leche”. El problema es que la cola de carpintero que alguien ha tenido la desgraciada idea de guardar en una botella podría llevar a una confusión mortal. La confusión “morfológica” con los objetivos tiene unas consecuencias menos dramáticas pero no por ello dejan de tener su complicación.

Si lo fundamental de un objetivo es la definición de una situación que pretendemos alcanzar, desde una perspectiva práctica no puede existir un objetivo sin un plan de acción orientado a lograrlo. Por ejemplo, desde una perspectiva morfológica la frase siguiente es sin duda un objetivo, bien redactado además: “aumentar en un 5% el grado de satisfacción global de nuestros clientes en el próximo año”. Pero ¿tenemos un plan de acción establecido para alcanzarlo?, ¿qué vamos a hacer?, ¿quién lo va a hacer?, ¿cuándo?, ¿cómo vamos a realizar el seguimiento de ese conjunto de acciones?.

No es raro encontrarnos con organizaciones que tienen decenas de objetivos “morfológicos” pero cuando uno pregunta (asombrado por la capacidad de trabajo que eso parece denotar) por los planes trazados para lograrlos, nos encontramos frecuentemente con un número mucho más reducido. Y es lógico que así sea. El problema no es que necesitemos más planes de acción, sino que tenemos que revisar nuestro uso del concepto de “objetivo” para utilizarlo exclusivamente cuando queremos hacer evidente en qué logros queremos concentrar nuestros esfuerzos, en equilibrio con nuestra capacidad para hacerlos frente Y entonces sí, todo objetivo debe tener un responsable, un indicador o indicadores que nos permitan valorar su grado de consecución y un plan de actuación.

¿Y el resto? El resto podemos reconvertirlos en indicadores de referencia que nos permitan valorar si nos movemos en los parámetros que estimamos adecuados; indicadores sobre los que podremos hacer un seguimiento, pero que no van a generar más actividad que la propia del quehacer cotidiano de la organización. Sólo en el caso de que uno de esos indicadores nos muestre una grave desviación con los parámetros previstos podremos plantearnos elaborar un objetivo orientado a devolverlo a los niveles adecuados y, en consecuencia con lo dicho, concretaremos el plan de acción a desarrollar para lograrlo.

Utilizando el ejemplo de la satisfacción de los clientes planteado anteriormente, si nos gustaría aumentarla en un 5% pero tenemos demasiadas prioridades, recursos limitados, y esta no está en las primeras posiciones, podemos mantener el indicador “Grado de satisfacción global de los clientes” y fijarle un umbral que entendamos como adecuado. Por ejemplo, superior a 7,5 (partiendo de que ya tenemos una valoración igual o algo superior a ese valor), Cuando hagamos el seguimiento de este indicador valoraremos si nos mantenemos por encima del umbral previsto. Si es así, seguiremos adelante sin más pero, si los datos se sitúan por debajo de ese umbral será el momento de valorar de nuevo la prioridad de este tema y, en su caso, elaborar un objetivo para corregir esa “desviación” que, ahora sí, llevará como consecuencia la elaboración de un plan específico de actuación.

En consecuencia, llamemos objetivos a menos cosas pero a las que otorguemos esa definición adjuntémosles un plan de acción que hagan posible avanzar en la dirección deseada.