lunes, 22 de marzo de 2010

Hacer de tu vida una obra de arte



Hace unas semanas anunciaba mi intención de sumergirme en la lectura del libro de Rafael Echeverría titulado "Actos del lenguaje: La escucha". Lo busqué, lo pedí, pero tuve malas noticias: agotado en la editorial. Entonces se me ocurrió que quizás Iñaki Zabala, de Newfield Consulting, la consultora que lidera Rafael, podría tener algún ejemplar. Y así fue, tenía uno que además tuvo la amabilidad de regalarme. Así que he podido zambullirme en sus páginas.

Está dividido en tres partes. Acabo de comenzar la tercera y, aprovechando el viaje a Madrid de esta semana, espero terminarlo en poco tiempo. El libro, con el estilo inconfundible de su autor, filósofo de formación y vocación, nos lleva en su primera parte hasta los antecedentes de la propuesta de la ontología del lenguaje que Rafael Echeverria sostiene. Repasa así ideas clave de la filosofía analítica y la filosofía continental para destacar lo que el denomina "el deshielo del programa metafísico" y el "giro lingüístico": la preponderancia que le cabía a la reflexión acerca del conocimiento es sustituida por la importancia que ahora se le concede a la reflexión sobre el lenguaje, nos dice.

Extracto algunas de sus ideas que me han parecido especialmente interesantes:
  • Muchas veces no nos percatamos del inmenso poder que poseemos los humanos para hacer uso de la vida que se nos ha regalado como una gran oportunidad para hacer de nosotros la realización de un sueño. (...) la vida no tiene voluntad propia. Lo que nos pasa tiene más que ver con cómo somos, con lo que somos capaces de ver y no ver, con nuestra capacidad de aprendizaje. No hay mayor responsable de lo que nos pasa que nosotros mismos.

  • Cada uno, nos dice Friedrich Nietzsche, debiera desarrollar la capacidad de hacer de sí mismo su obra de arte. Los seres humanos son artistas que se crean a si mismo. Lo sepan o no, sus vidas remiten a ellos mismos. Pero para hacerlo, para asumir esta responsabilidad que la vida nos impone, es preciso primero aprender a conocerse.

  • El aprendizaje es la gran palanca de nuestra libertad, de nuestra capacidad de estar en un proceso constante de transformación, de conocimiento de sí mismo y de autoinvención.

  • El lenguaje no sólo permite dar cuenta de la realidad, el lenguaje puede, además, generar nuevas realidades. El lenguaje nos confiere poder, capacidad transformadora.

  • Los seres humanos somos seres conversacionales. En las diversas conversaciones que sostenemos constituimos las bases de cómo somos y delineamos la forma de ser de cada uno.

  • Lo que busca el coach ontológico es identificar los obstáculos conversacionales que bloquean las posibilidades de cambio de un determinado individuo y ayudarlo a intervenir en la remoción de tales obstáculos para permitirle alcanzar lo que desea en la vida y de lo que se siente impedido en el presente.

  • No es lo mismo el lenguaje que las conversaciones. Las conversaciones integran tres componentes fundamentales: el lenguaje, la emocionalidad y la corporalidad.

  • Humberto Maturana nos habla de un atributo del lenguaje: la recursividad: el lenguaje humano puede volverse sobre sí mismo. Esta capacidad del lenguaje es el fundamento de nuestra capacidad reflexiva, de la capacidad de pensar de los humanos. En consecuencia, el pensamiento está subordinado al lenguaje. Pensamos en cuanto somos seres lingüísticos. El pensamiento es una capacidad que el lenguaje nos provee. Es más, nuestro pensamiento sólo opera atrapado en las garras del lenguaje.

  • El lenguaje tiene para los seres humanos tres funciones, tres roles fundamentales: dar sentido, relacionarnos y actuar.

  • La vida en sí misma no tiene sentido. Sin embargo, no nos es posible vivirla si no encontramos un determinado sentido. Sin lenguaje el sentido es inconcebible, el sentido pierde sentido.

Como veis un libro sugerente que aborda temas complejos pero escrito con un estilo que lo hace, hasta cierto punto, de fácil lectura. Aunque trata muchos aspectos que estudié en su día, cada vuelta sobre ellos abre nuevas puertas, destaca nuevos matices. Además, Rafael también va evolucionando y modificando algunos de sus postulados, lo cual reivindica con ingenio:

El privilegio de no contradecirse le pertenece a los testaduros, a los duros de aprendizaje y a los muertos. Quienes se contradicen muestran que son capaces de escuchar.

    Los siguientes capítulos, sobre la escucha y la indagación los comentaré en otros post.

    jueves, 11 de marzo de 2010

    Fijar los objetivos con el corazón



    Ricardo nos regala un interesante post en su blog "Como pez en el agua". Nos habla de la presentación de un libro de Xesco Espar, entrenador del equipo de balonmano del Barcelona. No conocía a Xesco ni había oído hablar de él pero, tras ver el vídeo de presentación del libro, no creo que lo olvide. No he leído "Jugar con el corazón: la excelencia no es suficiente", un libro muy reciente del que es autor Xesco, pero ya está en los primeros puestos de la lista de "pendientes". Como vereis, la entrevista tiene varias cosas interesantes pero hay una idea que me ha parecido especialmente poderosa: los objetivos se tiene que fijar con el corazón, luego viene la tenacidad, el esfuerzo, el trabajo para lograrlos. Pero lo primero, el corazón, las emociones.

    Cuantas veces nos encontramos planteando objetivos construidos sobre nuestra racionalidad pero que no nos conmueven, que no nos llegan, que no nos hacen vibrar. Y si no lo logran con nosotros menos lo harán en otros. Necesitamos, nuestras organizaciones necesitan más "hemisferio derecho", más emoción, en la plantificación, en la definición de la Visión, de los objetivos estratégicos. Sin ese ingrediente el plato sale necesariamente soso ¿cómo lograr compromiso en torno a un objetivo "soso"? Me parece una tarea cercana a lo imposible.

    ¿Y cómo sabemos que el objetivo lo hemos definido con el corazón? Al fin y al cabo, por mucho corazón que le pongamos también pasa necesariamente por nuestro cerebro, por nuestra racionalidad. Esta pregunta me lleva a otro aspecto importante: la dificultad para identificar emociones. Por ejemplo ¿cuál es ahora tu emocionalidad? ¿Normal? Esa era mi respuesta habitual y lo sigue siendo en muchas ocasiones. Pero normal no es una emoción y, o bien eres un híbrido entre persona y máquina, o alguna emoción te atraviesa en este momento por baja que pueda ser su intensidad. Sin embargo, es una dificultad bastante generalizada esta pérdida del "termómetro emocional". Sin él, sin esa brújula que nos orienta en la oscuridad ¿cómo saber si un objetivo sale del corazón?.

    Os dejo con Xesco, seguro que lo disfrutareis.
    video

    martes, 9 de marzo de 2010

    La asignatura pendiente: innovar la gestión


    Realmente sugerente el libro de Gary Hamel "El futuro del management". Como idea central plantea cómo las organizaciones están concentrando su atención y su esfuerzo en innovar en productos, en servicios, en procesos,... cuando para el autor la innovación con más impacto en el éxito competitivo a largo plazo es la innovación en la gestión.

    "En general, el problema real para una empresa establecida no es la escasez de ideas, sino los procesos y las prácticas de de management que favorecen de manera automática el "más de lo mismo" en detrimento de lo nuevo y diferente." La abrupta llegada de la crisis económica resulta bastante paradigmática de este planteamiento de Hamel, la mayoría de las empresas se han refugiado en el "más de lo mismo" en cuanto a enfoques de gestión.

    "Los dogmas del management - afirma - se encuentran tan profundamente arraigados que son casi invisibles, y se mantienen con tanta dedicación que resultan prácticamente incuestionables". De hecho, los tres ejemplos que nos presenta de innovación en la gestión (una red de supermercados "Whole Foods Market", la empresa que produce Goretex "W.L. Gore" y Google) son liderados por personas que no provienen de una clásica formación en gestión. Han tenido menos que desaprender para poder encontrar caminos de innovación en la gestión de sus empresas.

    Resulta interesante comprobar cómo los elementos centrales de la innovación en la gestión que se plantean en las tres organizaciones mencionadas corresponden al ámbito de la gestión de las personas. Aunque no se explicita en el libro, leyéndolo parece añadirse un corolario más a sus tesis: la esencia de la innovación en la gestión viene de la innovación en la gestión de las personas. Así, por ejemplo, comenta que el modelo de gestión que se resume en la pregunta "¿cómo podemos sacar más de nuestra gente?" garantiza precisamente que nunca se sacará.

    Siguiendo lo expuesto por Hamel, éste nos plantea un "método" para romper las inercias en las formas de gestión. Este método pasa por:
    • Identificar las creencias que nos atan a la forma habitual de hacer las cosas en gestión.
    • Elegir la consideremos que nos afecta de forma más significativa y someterla a examen: "¿esta creencia merece ser cuestionada? ¿obstaculiza un atributo organizacional importante que nos gustaría reforzar? ¿es universalmente válida o hay contra ejemplo? ¿cómo sirve esta creencia a los intereses de sus partidarios? ¿hay personas que obtienen confianza o tranquilidad de esta creencia? ¿es esta creencia cierta simplemente porque la hemos hecho cierta? En el libro aplica este esquema a la creencia de que si se brinda a los empleados demasiada libertad para innovar la disciplina sale perdiendo.
    • Buscar las "desviaciones positivas" del dogma, esto es, aquellos que ya están haciendo cosas con resultados positivos sin aplicar el dogma tal y como está planteado. Los tres ejemplos que plantea en el libro son muestras de ese desviacionismo positivo.

    Frente a los principios tradicionales del management, Gary Hamel nos presenta un nuevo enfoque inspirado en las cosas que ya muestran las cualidades punteras que quiere para su organización:

    • La creación de variedad en la vida.
    • La flexibilidad en los mercados
    • El activismo en la democracia
    • El significado, el sentido, en la fe.
    • Los hallazgos fortuitos en las ciudades.

    De esta forma genera una propuesta de un "nuevo ADN" para el management que reproduzco aquí de manera sintética:

    Vida - variedad

    - La experimentación supera a la planificación

    - Todas las trasnformaciones son errores

    - La selección darwiniana no necesita de vicepresidentes

    - Cuanto más amplia sea la reserva genética, mejor.

    Mercados - flexibilidad

    - Los mercados son más dinámicos que las jerarquías

    - Cree un mercado y ellos acudirán

    - Eficacia operacional no es igual que eficacia estratégica

    Democracia - activismo

    - Los líderes deben rendir cuentas a los gobernados

    - Todo el mundo tiene derecho a discrepar

    - El liderazgo se distribuye

    Fe - significado

    - La misión importa

    - La gente cambia por las cosas que importan

    Ciudades - hallazgos fortuitos

    - La diversidad genera creatividad

    - Usted puede organizar los hallazgos fortuitos

    - No a los casilleros

    Finalmente nos plantea una serie de normas para los innovadores en management:

    1. Para solucionar un problema del sistema es preciso entender su origen.
    2. Al menos al principio, resulta más sencillo (y seguro) complementar un proceso de management existente que sustituirlo (ponga en marca el nuevo proceso de manera paralela al viejo).
    3. Comprométase con objetivos revolucionarios, pero dé pasos progresivos.
    4. Formule con claridad los indicadores de rendimiento que su innovación pretende mejorar.
    5. Empiece experimentando en su propio "patio de atrás", donde los riesgos políticos sean mínimos.
    6. Siempre que sea posible trabaje con voluntarios.
    7. Reduzca las posibles objeciones manteniendo un tono divertido e informal a sus experimentos.
    8. Insista: experimente, aprenda, experimente, aprenda....
    9. No se rinda: ¡los innovadores son persistentes!.

    jueves, 4 de marzo de 2010

    Cambiando el punto de observación

    Vemos el mundo desde nuestro particular punto de observación. Un punto de observación influido por nuestras características personales, por nuestras experiencias vitales, por nuestra interpretación del mundo, por la cultura en la que estamos integrados, por nuestro nivel social, económico, educativo,..... Como dice el Talmud ,"no vemos las cosas como son, vemos las cosas como somos".

    El vídeo que adjunto, elaborado por el Museo Americano de Historia Natural, recrea un viaje virtual desde las cimas de los Himalayas hasta los límites del Universo conocido. Ida y vuelta. Esta basado en la evidencia científica existente y, al verlo, me ha venido a la mente la reflexión anterior. Al fin y al cabo, este viaje nos permite observar nuestra insignificancia desde otra perspectiva y cuando cambia el punto de observación se abren nuevas opciones, nuevas oportunidades.

    Espero que disfrutéis del vídeo.

    video