viernes, 25 de febrero de 2011

Principios sistémicos en la administración pública (II): equilibrio entre dar y recibir

Continuando con la serie iniciada hace unos días, el segundo principio sistémico en las organizaciones es el equilibrio entre el dar y el recibir. Una organización en la que sus componentes realizan una aportación de tiempo, de energía, de entusiasmo, que no encuentra una respuesta equivalente en reconocimiento, respeto, retribución, opciones de participación, etc., genera un desequilibrio sistémico que aflorara a través de síntomas de un u otro tipo. El equilibrio entre dar y recibir, tal y como he tratado de sugerir en el ejemplo anterior, no se limita a un aspecto retributivo, si bien también puede estar presente.

Otro aspecto a tener presente es que hay una fuerte dosis de percepción personal respecto a cuanto doy y a cuanto recibo. Por eso es importante que la organización sea capaz de generar espacios donde puedan abordarse las diferentes formas de valorar lo que se da y lo que se recibe. Cuando esas conversaciones no se generan y se enquista la percepción de ese desequilibrio (aunque el equilibrio pueda ser "objetivamente" evidente) el sistema se va a resentir. Evidentemente el desequilibrio puede darse en cualquier Dirección, de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, incluso entre iguales.

Hace unos días Matín Alcandré publicó un post en Gestiopolis en el que se preguntaba que pueden esperar los empleados de sus empresas y aportaba ejemplos que encajan perfectamente con lo que estoy planteando.

Desde la perspectiva de las administraciones públicas, mi opinión es que las organizaciones públicas no cuidan especialmente este equilibrio. Bajo el manto de la igualdad de mérito y capacidad, bajo el paraguas del miedo a los favoritismos, las políticas de reconocimiento no florecen en la administración. Esto lleva a que se generen fuertes desequilibrios entre lo que aportan unas personas y otras, y lo que reciben por esa aportación desigual.

Por otra parte, la administración publica esta llena de representantes políticos que llegan al desempeño de sus cargos llenos de ilusión y energía, entregando una cantidad de tiempo y esfuerzo que generalmente no encuentra reconocimiento. Incluso que lo que reciben es critica y sospecha de los fines ocultos de tanta entrega. Esos responsables políticos sienten también un fuerte desequilibrio con la entrega e implicación de muchos de los funcionarios que de ellos dependen.

Así, en conjunto, nuestras administraciones publicas, sufren las consecuencias sostenidas del incumplimiento de este principio. Muchos de los síntomas que queremos afrontar (absentismo, falta de implicación, confrontación sindical, falta de confianza, perdida de referencia respecto a las condiciones laborales de otros sectores,...) tendrían, desde esta perspectiva sistemica, su nutriente en estos desequilibrios entre el dar y el recibir. Sin duda que esos problemas no se agotan en esta explicación, pero me parece una mirada interesante que puede ayudarnos a entender porque parece que estemos dentro de un circulo que gira sin fin sin encontrar nunca la salida.

domingo, 20 de febrero de 2011

2ª Jornadas de Innovación y Excelencia en las Administraciones Públicas en Cambrils (14 y 15 de abril)


Tras el éxito de crítica y público que tuvieron las primeras Jornadas, celebradas hace dos años, el Ayuntamiento de Cambrils vuelve a la carga con una segunda edición de este foro de encuentro que tiene los siguientes objetivos:

- Promover la Excelencia en la gestión de las Administraciones públicas.
- Mostrar y difundir experiencias en gestión de diferentes Administraciones públicas.
- Generar una red y un espacio de debate en torno a los procesos de mejora en la gestión de las Administraciones públicas.
- Crear un espacio que promueva el intercambio, la implicación y el desarrollo profesional de los trabajadores  del sector público.

Impulsadas con la convicción que le caracteriza por la concejala de Hacienda y Gestión Estratégica, Anna Pelaez, presentan un programa muy sugerente que resumo seguidamente:

Abre el jueves 14 de abril José Antonio Marina, con una conferencia titulada “Ciudades inteligentes: escenario para el bienestar de la ciudadanía”.

Le siguen Josep María Ferré, gerente del Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat, y Enric Brull, jefe del Servicio de Gestión Estratégica y Calidad. Diputación de Tarragona. Director de OASI, que presentarán la guía elaborada por la FEMP para implantar el modelo EFQM en las administraciones locales.

Carmen Mayoral, subdirectora del Área de Estudios y Estrategias de la FEMP, hablará del Plan estratégico de la FEMP: Confianza en los gobiernos locales.

La jornada de la mañana la cierra Emilio Duró, de quien circulan por internet algunas conferencias podremos vivir en directo en Cambrils. El título de su intervención es  “Liderar con emoción y optimismo”.

Por la tarde tendrá lugar una sesión participativa, realizada con la metodología World Café, en torno al tema “El reconocimiento a las personas por parte de las Administraciones públicas: un camino de mejora”.

El viernes se abre la mañana con una mesa redonda en torno a la transparencia en la administración local en la que participan Santiago Martínez, concejal de Hacienda y Coordinación Administrativa del Ayuntamiento de Gijón Joan Manau, 1er teniente de alcalde del Área de Servicios Centrales del Ayuntamiento de Sabadell Jordi Joly, teniente de alcalde de Economía y Organización del Ayuntamiento de Sant Cugat del Vallès. Todos ellos representantes de ayuntamientos que han obtenido una alta puntuación en el índice de transparencia de los ayuntamientos realizada por Transparency Internacional España.

A continuación tendré oportunidad de compartir algunas reflexiones en torno al coaching en las administraciones públicas. Posteriormente, Pep Budí, jefe de la Unidad de Servicios Informáticos del Ayuntamiento de Cambrils presentará “eCAMBRILS 2.0: nuevas relaciones con la ciudadanía”.

La traca final les corresponde a Genis Roca que hablará de “Redes sociales al servicio de las Administraciones públicas” y a Manel Estiarte, jefe de Relaciones Externas del FC Barcelona y figura ya legendaria del waterpolo, que disertará sobre “Ética y Valores”.

Si hacéis un hueco en vuestra agenda nos veremos por Cambrils. Para inscribirte puedes seguir este link o pinchar en el logo que aparece en el lateral de este blog.

martes, 15 de febrero de 2011

Principios sistémicos en la administración pública (I): la pertenencia


Los principios sistémicos surgen en el marco de las constelaciones familiares desarrolladas por Bert Hellinger. A partir de la observación reiterada de una serie de fenómenos en el desarrollo de esas constelaciones, Hellinger define estos principios que luego han sido reinterpretados en el marco de las constelaciones organizacionales.

Desde el primer momento que escuche estos principios me pareció que ayudaban a entender algunas de las cosas que pasan en las administraciones públicas. En esta serie de post voy a revisar estos principios desde esa perspectiva.

El primero de los principios sistémicos es el de pertenencia. Este principio plantea que una organización sana reconoce la pertenencia de todos sus miembros. No solo los que ahora la componen, sino también los que formaron parte de ella en otro momento y contribuyeron de una forma u otra a hacerla lo que ahora es. No se trata tanto de valorar si lo que hicieron fuero o malo, sino del hecho de que han formado parte del devenir de la organización.

Cuando una organización no respeta ese principio el sistema se resiente y surgen síntomas que tratan de compensar ese desequilibrio sistémico. Así, por ejemplo, componentes actuales de la organización muestran un comportamiento agresivo o destructivo hacia la propia organización o hacia sus directivos, el absentismo laboral se dispara, la emocionalidad imperante es negativa...

En la administración pública la rotación de sus máximos representantes es elevada en la medida que cada cuatro años se producen procesos electorales que generan esos cambios. Es frecuente observar como las personas que entran nuevas tienden, en demasiadas ocasiones, a borrar la huella de los que le han precedido, muy especialmente si aquellos representaban una orientación política diferente pero no solo en esos supuestos. Eso se manifiesta en la paralización de proyectos, en el cambio de la estructura de dirección técnica que ha tenido la confianza del anterior equipo, incluso en el cambio del sistema de gestión independientemente de los resultados que pueda estar aportando.

Esos comportamientos generan una dinámica en la que no se reconoce la contribución que los anteriores responsables políticos han realizado a la organización, limitando así su pertenencia a la misma. Desde la perspectiva sistémica, esa situación es patógena en si misma y necesariamente ha de generar reacciones en la organización. Reacciones que no implican un comportamiento consciente de defensa de quien no es reconocido, es más, que pueden manifestarse incluso por personas más afines a los nuevos gestores que a los antiguos. Son comportamientos que actúan como síntomas del desequilibrio del sistema, manifestándose como muestra de la conciencia colectiva sistémica más que como la conciencia de individuos concretos.

Cuando esta situación se repite reiteradamente podemos comprender que la enfermedad del sistema que configuran las organizaciones públicas ha de ser profunda.

¿Qué podemos hacer? El establecimiento de protocolos para la transferencia de poder a los nuevos cargos electos que reconozca lo hecho por los anteriores y su papel en que la organización sea como ahora es; la realización de pequeños gestos como la presencia de fotografías de los máximos responsables de la organización a lo largo del tiempo, la invitación a quienes fueron altos representantes de una institución a determinados actos sociales o institucionales,…, pueden ser medidas sencillas que ayuden a generar un mayor equilibrio en el sistema organizativo de las organizaciones públicas.

viernes, 11 de febrero de 2011

La organización como sistema

El titulo de este blog es directamente deudor de uno de los autores contemporáneos más destacado por su mirada sistémica a las organizaciones: Peter Senge. Su obra "La quinta disciplina" es un paradigma en esa manera de ver el funcionamiento organizativo. De Senge he aprendido muchas cosas y me ha ayudado a conceptualizar muchas otras. Su forma de articular, de manera indisoluble, la necesidad del cambio personal, de la forma de relacionarse y del propio sistema me parece clave.

En otra publicación titulada "La quinta disciplina en la práctica", Senge trató de aportar un amplio abanico de técnicas orientadas a facilitar, no tanto o no solo la mirada sistémica, sino herramientas concretas para realizar el cambio en las organizaciones. En este marco cabe situar las constelaciones organizacionales de las que hoy voy a hablar apoyandome en el libro de Klaus P. Horn and Regine Brick titulado "INVISIBLE DYNAMICS Systemic Constellations in Organisations and in Business" (Carl-Auer Ed.)

Comienza el libro definiendo qué es un sistema: Un sistema es un conjunto de elementos que están conectados entre sí en un continuo cambio en sus relaciones, esto implica que tenemos que abandonar el cómodo hábito de pensar en términos de causa y efecto. Lo que ocurre en un sistema debe ser analizado en el contexto de ese sistema. Así, sobre cualquier fenómeno que ocurra debemos preguntarnos ¿a qué responde en este sistema?

Las constelaciones organizacionales son una herramienta para aproximarnos a una mirada sistémica a los fenómenos organizacionales. Si bien no hay aún suficiente investigación como para describir cuál es el mecanismo concreto que subyace a esta herramienta, parece existir un “campo de información” sobre el sistema al que se accede mediante la técnica de las constelaciones. A pesar de esta falta de explicación sobre la base de los paradigmas científicos actuales, son ya muchas las organizaciones que se han beneficiado de esta ventana al sistema que configuran. (Para una discusión más en profundidad del concepto de “campo de información” ver la obra del biólogo ingles Rupert Sheldrake)

La toma de conciencia sistémica nos aporta orientación pero no en un sentido moral, indicando lo que está bien y lo que está mal, sino en que medida vamos en una dirección adecuada para nuestro sistema.

Aunque estén definidas metas y estrategias, una organización no opera solo en función de los objetivos y las tareas explícitamente declaradas. Existen unas leyes invisibles que operan aún con más fuerza para lo bueno y para lo malo.

Síntomas de que se ha violado alguna ley del sistema son: alta rotación de personal, pérdida de clientes brusca, fuertes conflictos internos,… Esas leyes o principios sistémicos son:

1.   Equilibrio entre el dar y el recibir.
2.   El derecho a pertenecer.
3.   Aquellos que llegaron primero tienen prioridad sobre quienes llegaron después.
4.   Tienen prioridad quienes más aportan a la organización.
5.   Tienen prioridad las personas más competentes.

Los autores plantean que nuevas soluciones soluciones requieren no solo de cambios en la manera de pensar, sino también una nueva mirada al interior de los mecanismos interiores del sistema y a las acciones apropiadas. Aquí precisamente es donde el método de las constelaciones organizacionales es más poderoso.

Una constelación permite representar espacialmente la situación del sistema en torno a un asunto concreto.

Junto a una sucinta explicación de cómo funciona en la práctica el método, en la página 48 aportan una lista de chequeo para valorar la utilidad de una constelación. Esta lista, traducida y reproducida por Cecilio Regojo en uno de sus textos sobre esta materia, está disponible en internet.

Una amplia parte del libro se dedica a presentar ejemplos de casos reales.
 


martes, 8 de febrero de 2011

Cambia, todo cambia

Escrita en su exilio sueco por el cantante y compositor chileno Julio Numhauser, esta canción interpretada por Mercedes Sosa bien podría ser el himno de este blog. Unida en su momento a los movimientos antifranquistas, en democracia adquiere probablemente un sentido más profundo. De hecho, me ha venido a la memoria al reflexionar sobre mi trabajo, sobre lo que aporto con él a quienes solicitan mi colaboración. Pienso que en lo que mejor puedo ayudar es a facilitar el cambio, a hacer posible cambios que parecen imposibles. Y no porque tenga una varita mágica. La fuerza está en quién tiene el problema. Mi labor es ayudarle a encontrarla y facilitarle diseñar una estrategia que la haga factible.

Esta es la letra de la canción y después puedes ver un video con la interpretación de Mercedes Sosa.

Cambia lo superficial
Cambia también lo profundo
Cambia el modo de pensar
Cambia todo en este mundo

Cambia el clima con los años
Cambia el pastor su rebaño
Y así como todo cambia
Que yo cambie no es extraño

Cambia el mas fino brillante
De mano en mano su brillo
Cambia el nido el pajarillo
Cambia el sentir un amante

Cambia el rumbo el caminante
Aúnque esto le cause daño
Y así como todo cambia
Que yo cambie no es extraño

Cambia todo cambia
Cambia todo cambia
Cambia todo cambia
Cambia todo cambia

Cambia el sol en su carrera
Cuando la noche subsiste
Cambia la planta y se viste
De verde en la primavera

Cambia el pelaje la fiera
Cambia el cabello el anciano
Y así como todo cambia
Que yo cambie no es extraño

Pero no cambia mi amor
Por mas lejos que me encuentre
Ni el recuerdo ni el dolor
De mi pueblo y de mi gente

Lo que cambió ayer
Tendrá que cambiar mañana
Así como cambio yo
En esta tierra lejana

Cambia todo cambia
Cambia todo cambia
Cambia todo cambia
Cambia todo cambia
Pero no cambia mi amor...

video

sábado, 5 de febrero de 2011

Lo que vemos no es lo que vemos es lo que somos

La prensa se hace eco del festival Fotoencuentros. Me ha llamado la atención el lema genérico que han utilizado para el festival: Lo que vemos no es lo que vemos es lo que somos. Todo un canto a la aceptación de que nuestra verdad es solo eso, la nuestra y no La Verdad. Si lo que vemos está tan influido por cómo somos necesariamente diferentes miradas llevarán a ver diferentes cosas. No hay un acceso posible a lo que las cosas son, las vemos como somos, tal y como desde hace siglos se escribió en el Talmud.

Mi primera confrontación con esta idea la tuve en el último curso de la Licenciatura de Sociología. Digo confrontación porque fue como una bofetada. Mi evolución personal me había llevado de una interpretación del mundo a otra, pero ambas pretendían ser explicaciones globales y absolutas a lo que ocurría a mi alrededor, las explicaciones "verdaderas". Jose María Mardones, de quien ya he hablado en otro post, y las lecturas de sociología de la ciencia me colocoran en una perspectiva distinta. Como diría Rafael Echeverría, cambiaron el observador que yo era.

Fue precisamente durante mi formación como coach en el programa que lidera Rafael (The Art of Business Coaching ABC) cuando ese planteamiento me caló más profundamente. Si con Mardones pude liberarme del dogmatismo ideológico, con Echevarria se abrió el camino de la liberación del dogmatismo personal: yo sé cómo las cosas son. Digo que comencé el camino porque la inercia es muy fuerte y no es difícil volver a lo que uno ha hecho durante tantos años, sobre todo cuando el entorno cultural se mueve mayoritariamente sobre esas premisas. Por eso mi sorpresa ante el lema de este evento fotográfico. Quiero pensar que es un síntoma de la propia evolución social hacia una sociedad más capaz de respetar al otro, de encontrar en la diferencia riqueza y no miedo.

Mi mayor dificultad para entender que "lo que veo no es lo que veo sino lo que soy", en otras palabras, para asumir que mi forma de ver el mundo es una de las muchas posibles, ha sido la identificación de ese planteamiento con el relativismo absoluto. Si es eso es así, me decía, cualquiera tiene parte de razón, incluso la persona más sectaria o dictatorial. Me costó entender que cuando acepto que mi punto de vista es uno, el mío, lo que acepto es la legitimidad del otro para verlo y entenderlo desde otro punto de vista, pero no implica que tenga que dar por buenos a ambos. Ninguno es La Verdad pero para mi unos son más poderosos que otros, abren más posibilidades al desarrollo de la persona, de la sociedad, del ser humano. Claro que otras personas pueden juzgarlo de otra manera y lo acepto pero no lo comparto. Pero es una elección personal, no un hecho absoluto.

En el proceso de coaching este punto de partida es clave para poder conectar real y profundamente con la persona con la que realizas el coaching. Solo desde ahí podemos interesarnos por saber,  y así hacer saber al coachee, desde dónde está viendo la realidad. El proceso de coaching se basa en la construcción de una relación de confianza basada en el respeto hacia el otro y solo puede haber respeto desde la aceptación de su legitimidad como observador diferente. Desde ahí es posible ayudarle a encontrar opciones de ver su realidad desde otros puntos de vista, no porque el suyo sea rechazable, sino porque puede resultarle limitante.