Cultura organizativa municipal, participación ciudadana y calidad democrática

Hoy participo en unas jornadas organizadas por la FEMP bajo el título genérico de "DESMITIFICANDO LA PARTICPACIÓN CIUDADANA". Este es el texto que he elaborado y sobre el que voy a desgranar mi intervención:

     1.   La participación ciudadana ocupa diversos lugares en la cultura organizativa municipal. Veamos algunos de ellos:

·      Siguen existiendo ayuntamiento para quienes la participación ciudadana supone la negación de la representación política derivada de las urnas. Son culturas organizativas sin matices, o lo uno o lo otro. Y puestos a escoger mejor siempre lo conocido.

·      Hay quien la ve como el “caballo de Troya”, dentro está el enemigo dispuesto a aprovecharse de nuestra ingenuidad. Si entra nos destruirá.

·      En algunos casos es vista como “un oscuro objeto de deseo”, algo que gustaría tener pero que implica demasiados riesgos.

·      En otros, se ha incorporado a la actividad municipal en una “reserva india”. Está bien vigilada y controlada para que no ocupe el lugar que no le corresponde.

·      Hay quienes la han “implantado” y se encuentran ahora con una parte nueva en su organismo con la que no saben muy bien que hacer. En estos casos el riesgo de rechazo del implante es elevado y hay quién hay generado fuertes anticuerpos.

2.    Es la hora de dar un cambio cualitativo profundo. La participación ciudadana ha de ser sustituida por una política participada (Antoni Gutierrez-Rubí). No se trata de implantar nada, no consiste en romperse la cabeza para ver en qué momentos tiene sentido desarrollar dinámicas participativas. La política o será participada o no será, o caerá en un vacío de deslegitimación de tal calibre que resulta difícil imaginar de que manera la sociedad lo cubrirá.

En este marco, se acabó el sentido de los Departamentos, Áreas, Servicios de Participación Ciudadana. La transversalidad deja paso a la integralidad, la participación ha de abandonar la pelea transversal para integrarse en las políticas, en la política municipal.

3.    Esto supone una transformación profunda. El reto, el desafío es apasionante e inmenso. Necesitamos cambiar la cultura política y organizativa. Y para ello necesitamos olvidar lo aprendido. Formamos parte de lo que hoy es, hemos contribuido a ello. Desde el impulso de la participación hemos sido sus principales enemigos. Hemos generado dinámicas que hoy hemos de sustituir:

·      Queríamos la transversalidad pero nos convertimos en otro jugador más.

·      Queríamos que las cosas fueran más rápido y asumimos hacer lo que otros deberían haber hecho.

·      Queríamos convencer pero fuimos creando enemigos.

·      Queríamos influir y entramos en dinámicas que nos marginaron.

4.    No se trata de mejorar, se trata de mirar desde otro lugar y actuar en consecuencia y para ello tenemos que desaprender lo aprendido, adentrarnos por el camino de la inseguridad, de la incertidumbre en el cómo. Desde el trampolín de la convicción hemos de saltar a un vacío que hemos de construir. Y para transitar por esos nuevos territorios no nos sirven los mapas que teníamos. Tenemos que abandonar la falsa seguridad de mi territorio, de mi presupuesto, mi Departamento, del Plan, del Reglamento de Participación. El terreno de juego es otro, es la política municipal.

5.    El elemento clave de la participación de la ciudadanía no tiene respuestas en la aplicación de las soluciones técnicas que ya conocemos, requiere de un aprendizaje colectivo. Es un problema adaptativo (Ronald A. Heifetz) y eso supone que requiere una exploración colectiva, necesita de la experimentación y de una transformación colectiva, de los diferentes agentes que forman parte de nuestra realidad. Todo esto supone que no podemos dar respuestas, tenemos que hacer preguntas. Y eso incomoda pero, sobre todo, nos incomoda. Nos lleva a movernos en un terreno en el que hemos de aceptar que no tenemos la solución, que no somos la solución. Necesitamos innovar colectivamente, hemos de hacer de la innovación abierta (Henry Chesbrough)una clave de nuestro funcionamiento. Una innovación en la que el protagonismo es colectivo por parte de múltiples agentes de dentro y de fuera de nuestra organización.

6.    Tenemos que ser consciente que el mensaje adaptativo incomoda. Nos piden soluciones técnicas, respuestas sencillas y nuestras respuestas son preguntas (para qué, con qué límites, en qué marco, hasta dónde estas dispuesto a escuchar, …), son desafíos que incomodan y hemos de estar preparados para ello. Tenemos que provocar la renuncia a planteamientos y expectativas poco realistas en relación con la participación, en lugar de tratar de satisfacerlas como si el tema planteado pudiera solventarse desde una perspectiva exclusivamente técnica, metodologías participativas de uno u otro tipo. Y eso incomoda, y eso nos incomoda, nos hace salir del lugar de quién tiene respuestas, de quién sabe de qué va esto. Y nos falta entrenamiento.

7.    Tenemos muchas respuestas, pero nos faltan las preguntas. Más aún nos falta que se hagan esas preguntas quienes tienen que hacérselas. Tenemos propuestas sobre los “cómos”, nos faltan los “para qué”. Y para llegar ahí hemos de movernos por otros territorios, hemos de desarrollar una inteligencia contextual, la capacidad de entender un entorno que evoluciona y aprovechar las tendencias (Anthony Mayo y Nitin Nohria, Harvard). Y para ello necesitamos:

ü  Escuchar con efectividad, no para responder mejor o contra-argumentar con éxito, sino para entender lo que le preocupa al otro, lo que espera y necesita. Solo desde ahí podremos encontrar la puerta para influir.

ü  Ser capaces de identificar las claves de la cultura organizativa en la que nos desenvolvemos. Es el paisaje y pelearse con el paisaje no tiene mucho sentido, deberemos adaptar nuestra estrategia a ese paisaje y, con ello, tendremos muchas más posibilidades de que el paisaje vaya variando.

ü  Desarrollar la capacidad intuir y evaluar adecuadamente la distribución del poder en la organización y la forma en que se equilibran.

ü  Visualizar la organización como un sistema y comprender sus dinámicas: rutinas defensivas, comportamientos personales como síntomas del sistema, huellas de conflictos pasados mal resueltos,…

8.    Y en este desafío hemos de adentrarnos por estrategias que nos permitan gestionar el cambio que estamos planteando:

v Cualquier cambio se empieza con unas pocas personas pero, desde el principio, es necesario generar redes para la colaboración y para el acceso fluido a la información.

v Cuando nuestro empuje encuentra resistencias, es muy probable que esas resistencias sean mayores cuanto más empujemos.

v Miremos las resistencias como un motor del cambio, como aquello que hace que el cambio tome un camino, en lugar de una manera de identificar enemigos.

v Si lo que hacemos no da los resultados esperados, cambiemos lo que hacemos en lugar de esperar a que cambien los demás.

v Los cambios pequeños pueden producir grandes transformaciones. Busquemos el efecto palanca.

v Si el ritmo de cambio que hemos planteado es superior al que la organización como sistema puede digerir, el sistema buscara la manera de neutralizarnos. Lo confundiremos con ataques personales pero hemos de verlo como un síntoma de la reacción del sistema.

v En un sistema las causas no suelen estar cerca de los efectos. Hemos de tener paciencia para ver los resultados de lo que hacemos y hemos de saber entender que reacciones que percibimos ahora pueden estar motivadas por situaciones que ocurrieron en un momento distanciado en el tiempo.

v Frecuentemente se nos plantean los problemas como dilemas, o lo uno o lo otro. Preguntemos por la manera en que podrían darse ambos simultáneamente.

9.    Todo cambio requiere tanto del lado racional como del lado emocional. Siguiendo la metáfora de Jonathan Haidt, hemos de atender tanto al jinete (la razón) como al elefante (la emoción). A veces el problema que hace difícil el cambio viene de que solo hemos apelado a uno de ellos o no lo hemos hecho con efectividad. A veces clasificamos como resistencia lo que es falta de claridad (el jinete no lo tiene claro), otras veces concluimos que no se quiere hacer el esfuerzo cuando lo que hay es agotamiento (el elefante necesita de cuidados).

10. Tanto en la participación como en los procesos de cambio hay un aspecto clave compartido: las personas cambian… si quieren, las personas participan…. si quieren (Eugenio Moliní). No podemos hacer que alguien cambie o que alguien participe. Nuestro territorio, nuestro campo de juego es el de crear el contexto, las condiciones que lleven a que alguien cambie o participe… si quiere.

El coaching sistémico de Jan Jacob Stam (2)

Continúo con mi crónica personal sobre los tres días de talleres que Jan Jacob Stam desarrolló en Bilbao (el primero esta aquí). Las notas proceden de mis apuntes en las jornadas, pero como bien sabéis, de lo que uno dice a lo que otro escucha siempre hay un salto. Otra aportación a partir de este mismo evento la ha realizado Ricardo J. Sanchez Cano en su blog “Como pez en el agua”.

Hubo varios momentos en que J.J. Stam aportó su forma de entender el papel del facilitador en un proceso sistémico, sea o no una constelación. Así, desde su planteamiento, una organización es una dinámica en la que interactúan múltiples sistemas. Buscar la mejor solución para un sistema puede no ser lo mejor para otro. Pero no es la responsabilidad del facilitador encontrar la mejor solución, esa es la responsabilidad del cliente. La función del facilitador es darle al cliente una oportunidad de mirar a su organización como un sistema.

Otra aportación en relación al papel del facilitador se refiere que no solo ha de conectar con “lo que está”, sino también con lo que “no está”. Así cuando un cliente habla de “territorio hostil”, es porque ha de haber otro “no hostil”. Cada cosa tiene su contrario y es labor del facilitador integrarlo.

Y otra reflexión más: El trabajo sistémico es como colocar una moneda de canto. Puede caer de un lado o del otro, pero no es trabajo del facilitador decidir a que lado ha de caer. Esa es la responsabilidad del cliente.

También subrayaría la idea que nos expuso Jan Jacob Stam de cómo, desde una perspectiva sistémica, las resistencias en las organizaciones (al cambio, a una nueva propuestas,…) es el equivalente a la lealtad. Quién se resiste manifiesta lealtad a algo o a alguien. Por eso una pregunta importante en una entrevista con orientación sistémica es preguntar a quién quiere cambiar algo y no lo consigue “¿a qué o a quién estás siendo leal cuando sigues en el mismo sitio?”.

Compartió con nosotros su interés en explorar el peso de la persona en la función que desempeña en la organización ¿qué pasa si la persona toma más fuerza que la función? ¿y si ocurre lo contrario? Una de las constelaciones que se realizaron con cliente externo permitió visualizar muy bien este tema. Se trataba de una empresa familiar en la que persona y función estaban solapadas casi de manera absoluta.

De manera sintética recojo algunas otras ideas que me resultaron sugerentes:

·      El cambio comienza cuando aceptas al mundo como está.

·      Las organizaciones más conectadas con sus raíces y sus orígenes son más fuertes para afrontar las crisis y las situaciones potencialmente traumáticas.

·      Los valores, la visión, no sólo deben conectar con los ideales, con nuestros sueños de algo que aún no existe. Es esencial que vayan en sintonía con los valores reales que vivimos en el presente.

·      Cuando haces tu trabajo sabes cuando has acabado, cuando haces el trabajo de otro nunca sabes cuando se ha finalizado hasta que el cuerpo te manda un claro mensaje a través de una reacción física. Esta es la base del “síndrome del quemado”, de la somatización del estrés.

·      Los celos en las organizaciones surgen cuando los “lugares” que hay en ellas, están claramente ocupados, están “abiertos” o medio abiertos.

·      Hay que tener cuidado para que el trabajo en equipo no genere parálisis, siempre hay una persona que tiene que pasar a la acción, que tiene que actuar. Cuando se espera a que esa acción se haga colectivamente el equipo no avanza.

Termino este segundo post con una idea que me pareció muy sugerente: Lo opuesto a claridad es la precisión. Cuanto más busco detalle más pierdo la claridad sobre el sistema como dinámica global, menos claras resultan esas dinámicas.

La mirada sistémica de Jan Jacob Stam (1)

Jan Jacob Stam es holandés. Fue profesor, directivo de la Dutch Telekom y consultor. Hace más de diez años se encontró con la constelaciones organizacionales y desde entonces dedica toda su actividad profesional a esta aproximación sistémica a las organizaciones. Desarrolla su actividad profesional a través del Bert Hellinger Instituut Nederland que fundó junto con su mujer, Bibi Schreuder.

Traído por la Fundación EDE, hemos podido escucharle y verle en acción durante tres largas jornadas de ocho horas. En ese tiempo uno tiene tiempo de sentir el conocimiento que atesora, pero, muy especialmente, su humildad, su respeto hacia las personas con quienes trabaja. En su forma de trabajar me ha llamado la atención y me ha servido enormemente, su ritmo pausado, lento incluso, de llevar la entrevista, de facilitar la constelación. Un ritmo en el que se permitía estar el tiempo que necesitaba esperando a encontrar el camino a seguir. Un camino que no venía de un ejercicio exclusivamente intelectual, sino que surgía del espacio que creaba para conectarse con sus sensaciones más profundas.

Quizá un buen ejemplo de lo que quiero decir podría ser la entrevista que mantenía con un “cliente” en torno a los problemas de una empresa. Iba haciendo preguntas, escuchando las respuestas, pidiendo pausas. En un determinado momento, muy al comienzo aún de la entrevista, el cliente le explica que la empresa ha tenido treinta años de éxito continuado. Aunque el cliente quería seguir hablando, Jan Jacob, de una manera extraordinariamente delicada, le pide tiempo, “espera, espera”. Algo se mueve en su interior, algo ha sentido que le dice que ahí hay algo importante. Unos cuantos segundos después, le pregunta al cliente “¿Treinta años de éxito o de victoria?”. Y esa fue la clave del asunto. En el espacio posterior para comentar la práctica, una de las personas participantes le pregunta cómo había llegado a darse cuenta que la clave era esa, “no lo sé”, responde, “no sé de dónde me ha venido, nunca había hecho una pregunta así, pero esa fue la pregunta que me vino a la cabeza”.

Otro gran experto en constelaciones organizacionales, Cecilio Regojo, suele decir que el no creía en la intuición, hasta que se dio cuenta que la intuición son esas ideas que le venían a la cabeza (esas y no el otro millón que podrían venirle). Todos tenemos esa intuición, la diferencia es que hay quién no confía en ella. Jan Jacob, la tiene y le da un espacio claro en el propio proceso de facilitación.

Claro que en los talleres que impartió aportó otras perspectivas para entender eso que he llamado intuición. Así, planteó las diferencias que implica invitar a alguien (en el proceso de una constelación) a que se mueva de una u otra manera. En concreto presentó cuatro formas de hacerlo:

1.   “Vete a dónde quieres ir”. Es una invitación más racional, que se conecta con la conciencia personal. Se mueve en el mismo plano que la definición de objetivos, la elaboración de la Misión, Visión y Valores de la organización que habitualmente hacemos,…

2.   “Si desde este sistema fluyera un movimiento a través de ti ¿cuál sería? Síguelo”. Aquí provocamos una conexión menos cerebral, más vinculada con las dinámicas del propio sistema. Jan Jacob la sitúo en el marco de la consciencia colectiva.

3.   “Espera hasta que sientas una fuerza mayor, puede ser que sea una fuera de dentro o de fuera del sistema. Déjate llevar por esa fuerza”. De esta forma se lleva a la persona a buscar una sensación más profunda que Jan Jacob definió como “mente espiritual”.

4.   “Eres libre, realmente libre, de hacer todo lo necesario para encontrar un buen sitio para ti y para todos en este sistema”. Esta pregunta se mueve en un plano diferente de los anteriores, subrayando la presencia de necesidades diferentes en uno mismo y en el sistema y la posibilidad de encontrar un lugar que responda suficientemente a ambos.

Fue interesante sentir, en el ejercicio que realizamos en pequeños grupos, cómo se es capaz de sentir la inclinación a moverte en direcciones diferentes según la pregunta que escuchas. Comprendo que para quienes estáis menos conectados con estos planteamientos, lo que cuento pueda resultaros un tanto raro.

En una lectura algo más convencional, subrayaría la idea de que en cualquier sistema (ya sea familia, grupo, organización,…) existen dinámicas generadas por la interacción entre los diferentes elementos del sistema que no son observables “a simple vista”. Esas dinámicas generan unas tendencias, unas fuerzas, que se manifiestan de maneras menos evidentes. Su menor evidencia puede hacer que estemos tratando de solventar un conflicto, un problema, en lo que es un síntoma periférico y no la clave de la cuestión.

J.J. Stam subrayo que los cuatro movimientos están en la vida de cada uno, como fuerzas presentes que nos impulsan en diferentes direcciones. Las propias organizaciones, como sistema también pueden ser vistas desde esas cuatro perspectivas. La primera cuando está centrada, por ejemplo, en sacar un nuevo producto; la segunda cuando se plantea a quién o qué sirve en su comunidad; la tercera en los momentos en que se centra en pensar cuál es su destino y qué tiene que hacer para seguirlo; la cuarta se manifiesta cuando la organización busca un lugar adecuado para ella y para el conjunto del mercado.

En varias ocasiones tuvimos la oportunidad de realizar pequeñas prácticas de constelaciones en las que no existía facilitador. Fue muy interesante observar cómo, una vez situado el encuadre del proceso, la figura del facilitador no se echaba en falta en absoluto. Los propios componentes de la constelación sentían, compartían y servían al cliente para ver el asunto que había traído desde otro lugar. Al compartir esta observación, Jan Jacobs reflexionó en voz alta sobre lo que supondría desarrollar en las organizaciones, incluso en la sociedad, una situación equivalente: establecer un marco y que fueran los propios grupos de personas, sin la presencia de un facilitador, los que se ayudaran mutuamente a ver las situaciones desde una perspectiva diferente. J.J. Stam las denomina “Co-creación de constelaciones” o constelaciones “autogestionadas”.

Continuará....

¿Innovación o mejora? Lo importante es que cace ratones

En las últimas semanas me han planteado un par de veces en qué se diferencia una innovación de una mejora. De entrada, nos movemos en terrenos ambiguos, en los que no veo que exista una frontera inequívoca. De un lado, parece razonable convenir en que cualquier innovación será una mejora. Si innovar es llevar a la práctica una idea nueva que aporta valor, necesariamente ha de implicar mejorar en algún aspecto. Pensar en una innovación que empeora se me antoja un contrasentido. Sólo desde una perspectiva de intereses contrapuestos (lo que no es tan inusual en la gestión pública) podríamos pensar que una innovación (por ejemplo en la sistemática con la que se multa las infracciones de tráfico, incorporando un vehículo que fotografía la infracción y remite automáticamente a un ordenador la sanción para su tramitación) pudiera ser considera un empeoramiento por parte de alguno de los agentes sociales en conflicto (en el caso del ejemplo, los conductores infractores). Salvando esta situación singular, me parece que podemos aceptar que innovación implica mejora.

Sin embargo, una mejora no supone necesariamente una innovación. Por ejemplo, podemos mejorar la forma en que se realiza un determinado procedimiento sin que pueda hablarse de innovación. Pero ¿cuándo podríamos considerar que una innovación es una mejora? Me temo que depende mucho del  contexto en que se genera y del criterio de quién evalúa su carácter. Así, alguien puede considerar que suprimir las presentación de solicitudes en papel por la tramitación electrónica es una mejora que no puede ser considerada una innovación, mientras que otra persona, probablemente con una solidez argumental parecida, podría aducir que es claramente una innovación. Si bajamos el "umbral" del ejemplo el consenso probablemente será mayor. Así, si lo que hacemos es realizar algunos cambios en el impreso de solicitud, es más fácil que convengamos que eso es solo una mejora, no una innovación.

Así pues, no creo en la existencia de una medida objetiva de qué es "simplemente" mejora y qué es innovación. Pienso que la diferencia de fondo es más fácil percibirla en el planteamiento que nos hacemos ante el problema. Cuando nos preguntamos ¿cómo podemos hacerlo mejor? es probable que acabemos generando alguna mejora. Cuando nos preguntamos ¿cómo podemos hacerlo de otra manera? Se abre la vía de la innovación. Pero no deja de ser un ejercicio teórico, que lleguemos a un punto u otro dependerá del resultado y, tal y como planteaba, del punto de vista desde el que realicemos la valoración.

Lo que más me preocupa de este debate es sus consecuencias para las organizaciones. El planteamiento es un dilema, o es una mejora o es una innovación,  que conlleva un mensaje adjunto: lo bueno es la innovación, no la mejora. Y cuando se coloca el asunto en este punto surgen dinámicas de efectos negativos para el sistema organizativo. En lugar de concentrar el esfuerzo y la atención en buscar la manera de mejorar / innovar, se centra en si lo que yo hago es lo suficientemente bueno. En si mi mejora es lo suficientemente innovadora o no.  En porqué lo que ha hecho el equipo de al lado se ha considerado una innovación y lo nuestro no. Y de esta manera se puede lograr que el debate acabe con el contenido, desviando la atención de la verdadera tarea de la organización.

Para mi el tema clave, es más que la mejora o la innovación, la generación de una cultura, de una dinámica de trabajo, de una forma de estar en la organización que incorpore de manera sistemática la no resignación. El no resignarse a que no haya otra manera de hacer las cosas mejor, que no haya otra manera de hacerlas diferentes. Si logramos que nuestra organización se coloque en esa actitud exploradora, dará lo mismo si los llamamos mejora o innovación, habremos logrado una organización con la capacidad de aprendizaje suficiente para afrontar cualquier desafío.