jueves, 15 de noviembre de 2012

Aprendiendo más sobre el cambio con Jim Collins

Hace unos días compartía en otra entrada aspectos del libro de Jim Collins "Empresas que sobresalen". Voy a dedicarle hoy otro espacio ya que me parece que aporta conclusiones interesantes surgidas de una investigación de las diferencias entre empresas que han dado un salto a la excelencia mantenida en el tiempo (quince años fue el criterio de selección) respecto a otras buenas pero que no atravesaron la frontera de la excelencia sostenible.

Las conclusiones principales del libro son 7 y el autor las va desgranando dedicando un capítulo a cada una de ellas. Las resumo aquí vinculándolas al aprendizaje que nos aportan en relación a cómo generar un cambio de éxito en las organizaciones:

1. Los líderes de las organizaciones que han dado el salto presentan una mezcla singular de humildad personal y de voluntad profesional. Collins vuelve a subrayar la importancia de un estilo determinado de liderazgo para generar cambios que lleven a la organización a resultados extraordinarios sostenidos en el tiempo. Para conocer más detalles de las características de este tipo de liderazgo que Collins bautiza como "liderazgo de nivel 5", os recomiendo esta entrada del blog Pensamiento Imaginactivo.

2. Primero quién... luego qué. Collins concluye que lo primero para lograr un cambio profundo es identificar a las personas adecuadas para llevarlo adelante. Una vez que éstas ya están en el autobús es el momento de concretar el qué, a dónde vamos. En su investigación descubre cómo las organizaciones que no llegan a dar el salto a la excelencia, se centran primero en el destino y luego pasan a buscar las personas para pilotar el proceso. Parece que ese camino tiene menos posibilidades de éxito.

3. Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe). Sin una fe clara en que se puede lograr es extraordinariamente difícil conseguirlo, pero eso no es suficiente. Hace falta también la disciplina necesaria para enfrentar a las adversidades que van a aparecer, sean las que sean. La convicción de que puedes ha de ir unida a la acción para enfrentar los obstáculos que surjan.

4. Lo importante no es saber en qué "quieres" ser la mejor empresa del mundo, sino saber aquello en lo que puede ser la mejor y, no menos importante, aquello en lo que no puede serlo. Collins lo llama "el concepto principal, la simplicidad de los tres círculos" (ver imagen tomada de este post de Daniel Vera). Los objetivos, las metas de un proceso de cambio han de basarse en el conocimiento y no en la pura especulación.

5. Un cultura de disciplina. Las empresas excelentes con un rendimiento sostenido en el tiempo no necesitan jerarquía, ni burocracia para controlar el rendimiento. Han generado una cultura en el que las personas se responsabilizan y actúan de forma disciplinada sin necesidad de que nada ni nadie se lo recuerden. Cuando el cambio trata de desarrollarse sobre la base de la obediencia, sus límites son estrechos, cuando lo planteamos desde el logro del compromiso, no hay fronteras.

6. La tecnología funciona como un  acelerador del cambio pero nunca es la causa principal ni del avance, ni del retroceso de una organización. Las empresas que han dado el salto nunca han usado la tecnología como medio para desencadenar esa transformación, aunque se apoyan en ella para lograrla.

7. Las transformaciones de compañías de buenas a excelentes nunca se produce de un solo golpe, es un proceso. Collins usa la metáfora de un disco gigante que queremos mover. Nunca se pone a girar de golpe, hay que ir empujando poco a poco. Pero a medida que lo movemos va cogiendo velocidad y, en un momento determinado, esta velocidad es tal que avanza a gran velocidad y produce un gran avance.